Лариса Зелькова, старший вице-президент компании «Норникель». Интервью из книги «Герои бизнеса»
  • Главная
  • ГО.Медиа
  • ...

Лариса Зелькова: «Забота о сотрудниках – важная ценность для „Норникеля“»

07 октября 2022

Рубрики:

Норникель
07 октября 2022
Лариса Зелькова: «Забота о сотрудниках – важная ценность для „Норникеля“»

Издательство «Альпина PRO» готовит к выпуску книгу «Герои бизнеса», в которой предприниматели и топ-менеджеры из разных сфер бизнеса делятся своими решениями, доказавшими эффективность в условиях турбулентности. Автор книги — руководитель школы управления «Сколково» Александр Ким — взял интервью у Ларисы Зельковой, старшего вице-президента компании «Норникель», руководителя блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью. С разрешения издательства мы публикуем это интервью.

В первую очередь стоит подумать о сотрудниках

Одним из самых важных вызовов последних лет стала пандемия. Она продемонстрировала, насколько важны вопросы, ответы на которые раньше считались банальными. Любая крупная компания формирует свой кадровый потенциал не только за счёт размеров зарплаты и социального пакета — работодатели заинтересованы в формировании коллектива, который строится на командном духе, поддержке, заботе друг о друге, заботе компании о своих сотрудниках. В 2020 г. вдруг стало ясно, что не так важно, какой крутизны у тебя офис и работаешь ли ты по системе agile или по традиционной системе распределения бизнес-процессов. Гораздо важнее оказалась возможность ощутить заботу своей компании, почувствовать себя на островке стабильности в ситуации, когда никто не знает, как дальше всё будет.

Сегодня мы легко отмахиваемся, говоря о том, что пережили пандемию, и всё оказалось не так страшно, как нам казалось весной 2020 г., но тогда это было серьёзным вызовом. Такие кризисы, которые затрагивают здоровье и безопасность, дают компаниям возможность продемонстрировать способность заботиться о сотрудниках. «Норникель» проверку прошёл успешно, проявив лучшие качества как работодатель: компания выделила за два года пандемии около 20 млрд руб. на различные виды расходов — от субсидирования предпринимателей по ставкам на аренду в тех городах, где работают наши заводы, до дополнительных выплат сотрудникам.

Мы не только выделили колоссальные средства и организационные ресурсы, чтобы наладить для сотрудников систему безопасности, связанную с эпидемиологическими требованиями и санитарными нормами, но и помогли городам, где находятся наши предприятия. Во-первых, большая часть населения этих городов — сотрудники «Норникеля» и члены их семей, во-вторых, мы в принципе чувствуем ответственность за территории нашей деятельности.

«Норникель» потратил много усилий на внедрение новых принципов производственного процесса. Сейчас удалённая работа для офисных сотрудников — общее место. Но мало кто анализирует те усилия, которые крупные промышленные компании должны были предпринять в 2020 г., чтобы организовать процесс пересменки, обработки поверхностей, новых стандартов использования корпоративного транспорта. Это был целый ворох разных проблем: нужно было предусмотреть, например, резервных подменных специалистов по всем должностям, поскольку никто не знал, как широко будет распространяться ковид и какие мы будем нести риски в связи с тем, что кто-то из наших сотрудников будет болеть и не сможет выполнять свои обязанности.

После этих двух лет понятно, что если мы и ошибались в каких-то решениях, принятых на ходу, то эти ошибки не были глобальными и «Норникель» успешно сдал экзамен на ответственность и заботу о людях.

Три урока пандемии

Урок 1. Создавать систему корпоративного здоровья

Ещё до пандемии «Норникель» принял решение развивать корпоративную медицину. В декабре 2021 г. в Норильске открылся первый корпоративный медицинский центр, и в ближайшие три года откроется ещё четыре таких центра. Мы обновляем здравпункты на производстве и делаем из них точки профилактики и поддержки здоровья сотрудников прямо на рабочих местах. В пандемию мы сделали вывод: нужно вовремя и правильно создавать систему корпоративного здоровья, потому что нет ничего важнее здоровья. Одно дело, когда ты это в принципе знаешь, но пандемия показала до какой степени это может быть важно. Наш корпоративный медицинский проект и до этого пользовался поддержкой руководителей всех наших площадок, пандемия усилила внимание, и мы надеемся, что проект окажется успешным.

Урок 2. Грамотно организовывать удалённую работу

Необходимость удалённой работы для офисных сотрудников поменяла наше понимание того, как должен и может быть эффективно организован рабочий процесс. Мы не сторонники абсолютно удалённого режима, когда сотрудники вообще не встречаются в офисе, но в целом мы считаем, что сегодня на рынке труда есть спрос на другой подход к организации рабочего времени, особенно среди молодёжи. Это новая реальность, с которой нужно не просто считаться, но направлять её на пользу компании и в интересах сотрудников.

Молодое поколение очень ценит баланс личной жизни и работы. Удалённая и смешанная форма работы предлагают новые возможности для семей с детьми, для людей, которые хотели бы больше посвящать времени каким-то другим аспектам своей жизни. Мы ценим это стремление и учимся организовывать процессы по-новому.

Урок 3. Расширять географию

Раньше компании не могли нанимать на работу сотрудников из других регионов. Сегодня, следствием массовой удалённой работы и изменений в законодательстве, можно принимать на работу в офис людей, которые живут в любом регионе нашей страны. Это даёт большую свободу в привлечении специалистов.

Где найти сотрудников в кризис (и без него)

В «Норникеле» много профессий, которые сегодня не очень популярны. У нас широкий спектр производственных процессов — от подземной выработки руд до производства полуфабрикатов и концентратов, поэтому мы нуждаемся в квалифицированных технологах и инженерах самого широкого спектра. Количество специалистов очень маленькое, это порождает конкурентную борьбу за кадры по профессиям, связанным с горной добычей, с подземными работами, со взрывными работами; в сферах, сопряженных с металлургической и обогатительной индустрией.

Тем, кто не владеет такими профессиями, мы предоставляем возможность получить образование — как среднетехническое (в учебных центрах «Норникеля»), так и высшее —поддерживаем студентов в вузах по нашим профилям. У нас программы стажировок, выплаты стипендий заинтересованным студентам — большой диапазон разных мер, направленных на поддержку человека, желающего получить профессию, которая нам интересна.

Мы поставили для себя амбициозную задачу — нанять на наши новые проекты и существующие производства порядка 10000 человек, поэтому мы будем рады всем, кто соответствует нашим квалификационным требованиям. Чтобы решить эту задачу, мы даже открываем центры по подбору персонала в разных городах, чтобы быть ближе к рынкам труда и к потенциальным сотрудникам, чтобы не только через интернет иметь возможность доносить до них наши возможности, условия, правила и подходы.

Как сделать инженерную профессию интересной для молодёжи?

В 2013 г., когда я начала работать в «Норникеле», мы только формировали новые подходы по подбору персонала, мотивации, реновировали наш социальный пакет. Мы сталкивались с тем, что молодёжь очень мало ориентирована на инженерный профиль образования: работать в тяжёлых индустриях не престижно. С этим трендом пришлось столкнуться, пожалуй, всем российским компаниям. Мы все думали, каким образом привлекать молодёжь на работу, искали способы выглядеть более привлекательно для соискателей, что-то меняли у себя.

Сейчас тенденция меняется. Растёт количество молодых людей, которые понимают, что образование нужно получать в сфере, где предлагается большой выбор рабочих мест и не нужно толкаться локтями из-за переизбытка специалистов. Причём профили изучаемых наук — и там, где толкаются локтями, и там, где не толкаются, — часто близки. В итоге произошел постепенный перенос внимания молодёжи.

Другое дело, что в случае с «Норникелем» существенным фактором является качество жизни там, куда ребятам предстоит переехать на работу. Проблемы пригласить молодёжь в наш московский офис нет никакой. Хотя рынок труда в Москве тоже конкурентный, и мы сражаемся за качественных специалистов в разных сферах. Главный наш вызов — привлечение молодёжи в наши города, которые находятся в очень неблагоприятных климатических и географических условиях. Чтобы мы были интересны молодым людям, компания затеяла большую программу реновации Норильска. В течение ближайших 10 лет город должен стать максимально комфортным и привлекательным для жизни, развития и самореализации. Такая же работа ведется и на Кольском полуострове.

На распутье: варианты карьерных треков для сотрудника

У нас есть три основных маршрута для сотрудника, который хотел бы развиваться внутри компании:

  1. Вертикальный маршрут: сотрудник приходит в компанию начинающим специалистом и растёт, занимая более высокие позиции. Для нас классические примеры успешной управленческой карьеры внутри компании — руководители норильского и кольского дивизионов: Николай Уткин и Евгений Борзенко. Они работают в компании с начала своего трудового пути, они выросли здесь. «Норникель» и в советские времена славился, и сейчас славится тем, что позволяет мотивированным и подготовленным людям делать карьеру. Мы всегда были кузницей кадров: выходцы из «Норникеля» работали и работают в разных индустриях, и их опыт всегда был знаком качества.

  2. Экспертный маршрут связан с возможностью для наших сотрудников входить в различные проекты, прикладывать свои знания и умения к реализации программ улучшений, которые разворачиваются на всех наших предприятиях. Таких программ несколько, но наиболее заметная — «Кому не все равно». Она для неравнодушных сотрудников, которые хотели бы что-то улучшить, внести свои идеи в производственные процессы. Бизнес-кураторы и заказчики внутри компании, заинтересованные в тех или иных инновациях, формулируют для таких сотрудников задачи, поддерживают и направляют в поисках решений, которые затем внедряются на производстве. Всё это формирует экспертный капитал, потому что сотрудник не меняет своё место работы, не назначается на вышестоящую должность, но получает уникальный опыт, становится ещё большим профессионалом и дальше может строить карьеру совершенно по-разному.

  3. Есть ещё проектный маршрут. На строительстве и запуске наших новых производств работает много команд для реализации самых разных проектов. У нас колоссальный инвестиционный бюджет и очень большая инвестиционная программа — триллион рублей на ближайшие 10 лет. Мощность наших проектных институций велика, и потребность в дополнительных кадрах в этой сфере очень большая. Там, внутри проектных команд, сотрудники тоже имеют возможность развиваться, потому что это целая отдельная область для профессионалов, которые должны уметь строить и запускать большие сложные проекты.

Возможность говорить прямо

Последние 10 лет мы развиваем разные возможности для диалога как внутри отдельных предприятий, так и общекорпоративного. Для сотрудников важно получать из первых рук информацию о происходящем в компании, о перспективах, о сложностях на общем пути и о том, как мы их преодолели. Мы внедрили форматы корпоративных диалогов, проводим «прямые линии». К счастью, современные технологии позволяют общаться с большой аудиторией без учёта временной разницы. Для нас это важное достижение — так мы развиваем культуру партнёрства и взаимодействия, которая не строится без диалога и возможности разговаривать друг с другом и с руководителями. Так изменяется к лучшему довольно жесткая модель корпоративной культуры, которая традиционна для наших широт и для нашего вида производства. Мы меняемся в сторону сотрудничества, командности и большего внимания к интересам отдельно взятого человека.

Социальные программы

В социальных программах у «Норникеля» традиции и колоссальный опыт. Мы всегда отличались от многих компаний большим пакетом возможностей: от ежегодной оплаты проезда во время отпуска (не только для сотрудников, но и для членов их семей) до предоставления льготных путёвок в санатории. За последние 10 лет мы не раз улучшали и делали более эффективными и качественными наши социальные программы, потому что хотели быть ориентированными на интересы сотрудников и на их приоритеты.

К этому добавились проекты, связанные с развитием городов, где есть наши предприятия. Крайне важно помнить, что каждый из нас живёт здесь и сейчас, и наши сотрудники готовы жить, может, и в суровых природных условиях, но в комфортных, чистых, светлых современных городах, где есть возможность заботиться о себе, учить детей, чувствовать себя человеком, который не просто отбывает эти годы, а живет со всеми доступными возможностями.

Программы поддержки коренных народов Севера

Меняя облик городов, мы стараемся сохранить традиции и помочь коренным народам Севера. У нас есть специальная программа грантовой поддержки тех представителей коренных народов, которые хотели бы получить профильное образование и в дальнейшем работать у нас. Конечно, мы не навязываем представителям коренных народов какую-либо жизненную траекторию: они ведь хотят сохранить свои традиции и тот уклад, который из поколения в поколение считается для них абсолютной нормой.

Мы считаем важным поддерживать инфраструктуру проживания коренных народов в наших регионах. Это касается, в первую очередь, Таймыра, потому что он сложный и труднодоступный. Традиционно мы заботимся о том, чтобы обеспечить логистические и транспортные возможности в местах, где проживают коренные народы. У нас большая программа по сохранению культурного наследия традиционных промыслов тех народов, которые живут на Таймыре и на Кольском полуострове. Свои планы мы регулярно сверяем с представителями общин.

Нужна ли компании благотворительность

Для нас благотворительность определяется в первую очередь тремя аспектами, которые напрямую влияют на будущее. В том числе и будущее нашей компании. В первую очередь, это ответы на три больших вопроса.

  • Экология. Будущие поколения будут принципиально иначе относиться к вопросам экологии, ещё более жёстко, чем сегодняшние молодые люди. Они будут готовы работать только на тех производствах, которые смогут отвечать передовым и современным экологическим стандартам.
  • Высокие стандарты жизни. В будущем люди будут искать такую работу, которая позволяет жить в городах, где интересно и воодушевляюще, где есть возможности, которые сейчас можно выстроить только за счёт партнёрства между работодателями и властями города. Никто не может сделать за всех нас красивый и комфортный город, только мы сами.
  • Забота о себе. Работа не должна отнимать все силы, наоборот — она открывает новые возможности и придаёт сил, в том числе и для реализации других, личных, интересов.

Для следования этой триаде могут быть самые разные инструменты. Я не хотела бы перечислять наши основные проекты, но хочу сказать только одно: когда компания готова предоставлять возможности и ресурсы для развития личных интересов, для формирования уровня жизни, для привлечения на территорию и удержания в городах ярких творческих людей, не связанных с основным производством, то, безусловно, это радикальным образом делает жизнь в наших городах совершенно иной. Поскольку «Норникель» — компания федеральная, с большим количеством работников, серьёзным вкладом в бюджеты разных уровней с долей в ВВП России, от нас ожидают участия не только в наших локальных событиях, но и в больших федеральных проектах. Мы с удовольствием это делаем.

Личный опыт. Как сохранить баланс между работой и личной жизнью

У меня не всегда это выходит, но важно иметь возможность уделять время семье и друзьям.

Для меня колоссальный антистресс — физическая активность. Люблю театр, стараюсь не пропускать интересные выставки, очень хорошо отдыхаю в путешествиях.

Что касается моих собственных открытий относительно работы, то пандемия показала: если ты хочешь быть настоящим лидером и тебе нужно продвигать новые и сложные проекты, то совсем необязательно все 100% рабочего времени находиться в одной точке. Для меня это было открытием, потому что до этого я всю свою профессиональную жизнь каждое утро ехала в офис и не представляла себе никакого другого способа. Сегодня очевидно, что комбинированный вариант взаимодействия с командой есть, и он даёт человеку иные возможности. Это очень ценно не только для новых поколений, более свободных, но и для тех, кто привык к традиционному подходу.

Не существует идеальных рецептов. У каждого свой ответ на вопрос, что его может поддержать. Самое главное для любого руководителя — иметь в своей команде людей сильных и профессиональных. Когда я пойму, что опасаюсь людей, которые знают больше меня, для меня это будет сигналом, что пора на отдых. С моей точки зрения, важнейший критерий оценки успешности руководителя — то, как он подбирает команду. Тот, кто способен привлекать и удерживать рядом с собой людей сильных, интересных и профессиональных, способен добиться выдающихся результатов.

Рекомендации